■　辛乔利

国际化是中国商业银行转型过程中的一条必经之路，一方是为了顺应中国企业走出去和人民币国际化的总体战略目标，同时也是为银行在更大范围内寻找一个新的资金与收入来源。根据Dealogic数据公司的统计，2014年中国大陆集团海外收购支出接近700亿美元，中国企业“走出去”战略无论是海外并购，设立工厂还是投资项目都需要本国金融机构在资金和服务方面的支持，近几年“走出去”企业对金融服务的强烈呼声为中国商业银行转型提供了新契机。

离岸人民币市场为中国的金融机构提供了一个新的发展机遇，这个市场涉及到从短期票据、离岸人民币债券、银团贷款以及同人民币相关的避险产品的方方面面，有很大的想象和创新空间。中国的商业银行如果能够结合国内各业务条线的转型，联手打造跨地区、跨国家的资产管理、投行和财富管理平台，根据不同国家、不同国际市场的特点和变化，将金融资源在全球范围的最大效率的配置，会极大提升竞争力和盈利水平，实现为客户提供一体化服务的目标。

然而，由于中国商业银行目前的管理和经营水平离国际化大银行还存在着不小的差距，对当地的市场和文化熟悉程度差，缺乏市场开拓型人才，难以担当“走出去”企业的设计师和咨询师，这些都制约着商业银行国际化战略的实施。尽管如此，中国的金融机构必须经历这样一个曲折、艰难和痛苦的过程，只能通过自身的努力和实践一步步成长起来。

商业银行从信贷文化转向市场为导向的文化是一个漫长过程，需要重新思考价值创造模式。在新的以市场为导向的发展模式指引下，商业银行将面对更加复杂、跌宕起伏的资本市场的考验，经营环境从秩序、固定变为不确定；客户的服务从单一核、分散过渡到全方位、综合性服务；风险管理则完成了从被动到主动，从静态到动态的转移。

经营模式与价值导向决定组织形式，而现有商业银行的组织架构仍未摆脱英国工业革命和美国20世纪初期的生产线模式，科学管理之父福雷德里·克泰勒主张采取异常手段，加强对白领的控制，实施严格的监控式管理更是影响了成千上万个企业，只强调业绩，忽略员工的自然人性与心里追求。另外，层级制度的弊端在市场化环境中早已成为商业银行转型的障碍，如对市场不敏感，对客户的服务不灵活，缺少创新与有效的竞争淘汰机制，长此以往，造成机构臃肿和官僚文化，最终导致在市场中的生存能力逐渐丧失。日本丰田和美国的通用电气公司都曾尝试改进，比如采取了更平的组织管理模式，强调将相当多的自主权给与一线工人，打破部门与处室之间的障碍，以解决客户或市场中出现的问题为导向，鼓励所有同焦点问题相关员工的参与，共同寻求相对完美的解决方案，但实施起来仍存在着不尽人意之处，特别是在考核和激励机制方面还没有找到一个最佳平衡点。

目前，全球范围的大公司的管理模式都在伴随着市场和客户的变化不断调整，只是变化的节拍跟不上时代的进步。其实，世界上根本就不存在一个完美的管理模式，中国的商业银行只能在现有基础上，不断尝试，朝着加强总行各个业务部门、分支机构之间的内外要素整合，形成一个完整、高效、充满活力的运行系统的大方向去努力。

商业银行向市场化中介转型需要跨部门、跨地区的专业团队以最快的速度响应客户需求，设计出具有竞争力的金融服务方案，这将对银行员工知识结构与技能提出更高的要求。面对飞速发展的变化和技术进步，银行员工凭借以前的经验和对业务的理解、以及过时的知识框架已远远不够，不仅需要适应基于新技术的经济，更需要把自己从工厂的工人变成专业化的设计师，培养客户、市场洞察和创意思考的能力，为公司创造价值。

转型的挑战还在于我们自身认识的局限，《科学》杂志曾刊登过一篇文章，公布了一个社会心理学家研究团队的调查结果，发现当人们回顾过去几十年的变化时很容易描述，而且切身可以感觉到实实在在的变化，但当人们想象未来时，大多是受到当下价值观、兴趣和偏好的影响，很容易将未来变成现在的延续，而且很确定明天和十年后差不多，缺乏对未来的想象力，研究人员将这种现象称之为“历史幻觉的终结”。用固有思维解决未来问题是人类的通病，我们内心总是有一种声音，认定变化不可能发生，不愿意面对未知的事实，但生活中实际发生的演变有时是漫长的，有时是急速的。

中国商业银行转型的终极目标是要打造成为具有可持续盈利能力商业模式、客户价值最大化的国际一流银行，转型是大势所趋，没有回头路，世界上至今也找不到任何一种商业模式可以确保转型成功，然而，无论外部环境如何变化，服务好稳定的优质客户仍然是商业银行核心竞争力的基础，转型的目的也是用更市场化的金融工具和更先进的技术手段满足客户在新市场环境下的需求。

总而言之，中国商业银行在总体战略和经营模式方面最大的转变是从强调规模、速度到资本节约与风险经营，从以吃利差为主的信贷业务到以市场为导向的资金管理和综合化服务方案，创新的金融工具和突破性的科技手段都将成为转型过程中的重要支持，借助中国经济转型的东风，中国的商业银行正在探寻一条科学的、可持续的发展之路。（下）